Pöyry est une société spécialisée dans l’ingénierie et le conseil en management. Avec un siège social en Finlande, elle est présente dans 42 pays et fournit ses prestations aux clients dans les secteurs de l’énergie, de l’industrie et de l’infrastructure. En tant qu’organisation spécialisée, Pöyry emploie des collaborateurs hautement qualifiés – 70 % d’entre eux possèdent des diplômes d’enseignement supérieur. Pöyry est une entreprise de services professionnels, et ses collaborateurs sont sa plus grande force. Ils offrent une expertise du secteur et sont fortement axés sur le développement durable. Par conséquent, sa volonté de privilégier les individus et les compétences nécessite une approche RH moderne et efficiente. Chez Pöyry, les RH sont considérées comme un moteur essentiel de rentabilité et de réussite de l’entreprise.
“Une meilleure expérience utilisateur est source d’épanouissement pour nos salariés, un élément important de l’engagement des collaborateurs et, donc de la satisfaction client - tout est lié.”
Hanna Summa
SVP, Responsable RH Monde
Enjeux
En février 2016, Pöyry a présenté une nouvelle fois des résultats financiers médiocres et le moral des collaborateurs était au plus bas. Un projet de transformation majeur s’imposait donc et, en mars 2016, le nouveau PDG, Martin à Porta, a lancé un « Programme en 10 points » destiné à transformer l’organisation tout entière, avec le soutien de l’équipe de direction et des 100 plus hauts dirigeants. L’objectif principal du programme était de créer une culture « intrapreneuriale », afin de dynamiser l’ensemble des salariés et de leur permettre d’accorder la priorité aux clients et de collaborer à la création de solutions innovantes.
La mise en place d’une nouvelle culture « intrapreneuriale » de Pöyry et d’une approche simplifiée a résulté en dix trimestres de croissance consécutifs, avec un triplement du cours de l’action et une augmentation de l’attrait du marché. Suite au succès de cette transformation, Pöyry a annoncé en décembre 2018 sa fusion avec ÅF - une société suédoise d’ingénierie et de design - pour former une nouvelle entreprise forte de 16 000 salariés. Au sein de la nouvelle entreprise ÅF Pöyry, Hanna Summa occupe la fonction de VP, Responsable de la transformation et de la digitalisation des RH.
La digitalisation demeure un élément clé de la stratégie de la nouvelle entreprise, où les nombreux développements introduits au cours de la transformation de Pöyry ont servi de tremplin pour permettre à ÅF Pöyry de passer au niveau supérieur.
Dynamique du projet – Transformation des RH
La « Dynamique du projet » (Project Momentum) était un élément essentiel du Programme en 10 points – un programme de transformation des RH dirigé par Hanna Summa, SVP, Responsable RH Monde, pour moderniser et digitaliser les services RH. Cette « Dynamique du projet » a permis à l’entreprise de voir qu’elle pouvait gagner en efficacité (approche SMART) au niveau des méthodes de travail, et donc être plus concurrentielle grâce à des systèmes agiles, simplifiés et modernes.
La « Dynamique du projet » s’appuyait sur cinq objectifs clés :
1. Accroître l’efficacité grâce à l’automatisation et à la simplification des processus, ainsi qu’à la digitalisation des services « transactionnels » (principalement administratifs) des RH
2. Réduire les tâches administratives et manuelles, pour des gains de temps permettant d’offrir une valeur ajoutée aux activités et aux clients
3. Améliorer la convivialité et la flexibilité grâce à des fonctionnalités en libre-service faciles d’accès
4. Accroître la transparence au niveau des prestations RH et éliminer les goulots d’étranglement ; et
5. Répondre aux exigences des autorités et assurer la conformité (par ex. RGPD). Les RH ont joué un rôle de facilitateur clé dans le processus de transformation et dans la compétitivité de l’entreprise sur le long terme.
Les sites RH étant dispersés à travers le monde, la charge de travail était parfois très lourde à gérer. En outre, le besoin de plus de visibilité et de transparence s’imposait à l’échelle de l’organisation. La nécessité de travailler plus efficacement se faisait clairement sentir. Le défi consistait à attribuer les ressources là où elles faisaient le plus défaut, et à répartir la charge de travail dans les pays selon les besoins. Des goulots d’étranglement sont apparus dans certains domaines, et une amélioration de l’utilisation des ressources s’imposait.
Pöyry recherchait une plus grande transparence au niveau des performances, afin de pouvoir identifier les principaux problèmes et comment les améliorer.
Parallèlement, les systèmes RH existants n’étaient pas perçus comme conviviaux, car ils n’étaient par exemple pas accessibles via des dispositifs mobiles, alors qu’il s’agissait d’une des principales exigences des utilisateurs. Du point de vue des RH, les systèmes étaient performants en termes de processus, mais ils n’avaient pas été conçus en fonction des utilisateurs.
Hanna Summa, SVP, Responsable RH Monde chez Pöyry, a déclaré : « Nous recherchions un système simple pour nos utilisateurs – aussi bien les managers que les salariés. Le point de référence n’était pas les autres systèmes RH, mais les iPads et autres dispositifs mobiles, en termes de convivialité et d’intuitivité.» Et d’ajouter : « Les tâches administratives représentent une grande partie du travail des RH. Nous voulions en éliminer le plus possible, afin de pouvoir utiliser nos ressources dans des domaines à valeur ajoutée. C’est pourquoi nous recherchions une plateforme de prestation de services RH capable de le faire. »
Principaux problèmes et RGPD Comme c’est le cas pour bien des entreprises de services professionnels internationales, on rencontre obligatoirement des problèmes quand on opère dans un aussi grand nombre de pays. Par exemple, chacun des 42 pays où Pöyry est implantée possède une législation, des pratiques et des modes de travail qui lui sont propres. Il était donc impossible de trouver une solution unique sous la forme d’un seul processus mondial.
L’équipe RH a dû s’adapter aux besoins locaux, sinon il aurait été impossible d’automatiser les processus. En outre, suite à l’entrée en vigueur du RGPD, une priorité absolue pour Pöyry, l’entreprise doit s’adapter et mettre en place les systèmes nécessaires pour s’y conformer.
Selon Hanna, « Le RGPD nous concerne tous. Lorsque nous avons entamé notre transformation, l’objectif n’était pas uniquement de répondre aux exigences en matière de législation, mais de gagner en efficacité, d’identifier les domaines où les RH pouvaient apporter une valeur ajoutée et de trouver un moyen de libérer des ressources pour y parvenir, afin de permettre à l’entreprise d’aller de l’avant. » Et d’ajouter : « Nous voulions trouver un moyen d’être ultra-efficients en termes de ressources dans un environnement professionnel complexe, tout en partageant ces ressources. Le RGPD a joué un rôle, mais cela n’a pas été le seul moteur de la transformation, bien d’autres facteurs sont entrés en ligne de compte. Nous voulons devenir une fonction RH beaucoup plus moderne et digitalisée, prête à affronter l’avenir à l’aide de systèmes et d’outils adaptés. En fait, nous repensons totalement les RH. La digitalisation en elle-même n’est pas l’objectif final, bien sûr, mais elle nous permettra d’offrir des prestations exceptionnelles à nos clients.
Quant au RGPD, il est perçu comme un élément clé de la conformité, et nous avons par conséquent mis en place les solutions et la transparence nécessaires à une organisation internationale. Aujourd’hui, nous savons comment nous fonctionnons, quels sont les documents nécessaires et comment ils sont stockés et conservés. »
Transformation culturelle
En tant qu’entreprise, Pöyry a effectué une transformation culturelle majeure, et la collaboration entre les RH et UKG a joué un rôle déterminant. « Le principe directeur réside dans la culture “d’intrapreneuriat” de Pöyry. Nous employons 5 000 collaborateurs qui pensent, agissent, prennent des initiatives, comme s’il s’agissait de leur propre entreprise, de leur propre trésorerie. La plateforme UKG est totalement compatible, puisqu’elle offre les outils qui permettent à nos collaborateurs RH de chaque pays de concevoir et d’adapter leurs processus en fonction des spécificités locales.» Il était essentiel de leur fournir des outils conviviaux pour qu’ils puissent se lancer et s’approprier les processus d’automatisation et d’amélioration.
La Solution
Le projet a été réalisé en un an, en s’appuyant uniquement sur les collaborateurs RH existants et sans qu’aucun déplacement soit nécessaire. Saluant la contribution de son équipe, Hanna a déclaré : « J’ai eu la chance de pouvoir compter sur l’équipe RH la plus impliquée et la meilleure qui soit. Avec une telle équipe, on peut réaliser l’impossible et atteindre de nouveaux sommets. Ensemble, nous pouvons réussir !» La nouvelle plateforme a été activée premièrement en Finlande, en juin 2018, avant d’être déployée dans 42 pays. Fin mars 2019, l’implémentation de la plateforme UKG HR Service Delivery était totalement achevée dans tous les pays, avec un excellent feedback.
Commentaire de Hanna : « C’était un projet de grande envergure, nombreux sont ceux qui ne croyaient pas possible de la déployer dans 42 pays en l’espace d’un an, sans que nous ayons besoin de nous déplacer. Les réunions se sont déroulées sur Skype, sans devoir recourir à d’autres ressources. Notre chargée de projet HR, Minna Laine, a collaboré avec les responsables RH régionaux, défini les attentes, et aidé les collaborateurs à franchir le pas. »
« Pöyry avait mis en place un système SIRH en 2021 et la gestion des performances est alignée mondialement, mais tout le reste, notamment la paie, a été implémenté localement. Le projet a constitué un bon moyen de réaliser des gains d’efficacité selon l’approche SMART et de simplifier les processus, en nous demandant si nous agissions simplement pour des raisons d’exigences légales, ou parce qu’on avait toujours procédé ainsi. »
« Pöyry a choisi de lancer le projet pour trois processus RH : primo, le recrutement ; deux, le changement de poste ; tertio, la cessation d’emploi. Le projet a tout d’abord été conçu pour la Finlande et les modifications nécessaires ont ensuite été apportées. Des utilisateurs clés ont été désignés dans chaque pays pour booster les initiatives au niveau local et se charger des développements futurs. Des précédents ont été créés au sein du système sur “la façon d’utiliser la plateforme”, couvrant ce que l’on peut et ne peut pas faire, afin de la rendre plus conviviale. En fait, nous avons “appris à nos collègues à pêcher” et maintenant, ils peuvent pêcher par eux-mêmes. »
Ergebnisse
Mesurer la réussite
« Nous nous appuyons sur un rapport bihebdomadaire basé sur les KPI, qui examine plusieurs éléments, notamment le délai de réponse, le nombre de processus développés, ce qui est en phase de test, ce qui est en production, et le nombre de documents générés par pays. Une matrice de reporting avec un système de feux de signalisation nous permet de voir où en sont les pays. »
« Nous avons commencé très rapidement à mesurer le NPS. À la clôture de chaque demande, le salarié note l’expérience sur une échelle de 0 à 10. Notre NPS se situe autour de 30, ce qui est considéré comme un bon résultat. C’est important, car cela nous a permis de réagir rapidement aux feedbacks que nous recevions, puisque l’objectif principal était d’améliorer l’expérience utilisateur. Nous visons l’excellence. »
L’argumentaire
« Les économies de coût constituaient un élément important de l’argumentaire, mais elles n’étaient pas seules à entrer en ligne de compte », précise Hanna. « Si nous réussissons à mettre en place les systèmes adéquats, nous améliorerons la productivité des RH, grâce à une meilleure utilisation des ressources, à une plus grande transparence vis-à-vis de nos modes de fonctionnement et à une quête constante d’amélioration. Nous pourrons alors veiller à ce que chaque pays offre un bon niveau de prestations, pas seulement les pays où nous disposons de services RH. »
« Il ne s’agissait pas de réduire les effectifs, mais de mieux tirer profit de l’équipe et de libérer les ressources afin d’offrir un meilleur soutien et une plus grande valeur ajoutée. Le projet avait pour objectif “des RH à valeur ajoutée”, en remplaçant les tâches administratives par des processus automatisés pour soutenir notre activité. Voilà ce à quoi tendait le projet. »
« Une meilleure expérience utilisateur est source d’épanouissement pour nos employés, un élément important de l’engagement des collaborateurs et, donc de la satisfaction client - tout est lié. En outre, l’automatisation des tâches répétitives permet à nos collaborateurs RH de consacrer plus de temps à apporter une valeur ajoutée, ce qui est à la fois plus gratifiant et plus valorisant pour eux. »
Résultats tangibles
« La première année, les ressources étaient affectées à l’implémentation du projet et à la gestion du changement. Le feedback des pays qui utilisent la solution UKG depuis plus longtemps montre qu’ils commencent à observer un gain d’efficacité, non seulement du fait de la génération automatisée des documents, mais plus spécifiquement en termes de signatures des contrats. C’est dans ce domaine que nous avons constaté le plus d’améliorations. Nous signons un grand nombre de contrats de travail, et nous avons énormément gagné en efficacité », précise Hanna.
« La signature de contrats de travail génère une grande quantité de tâches d’impression, de numérisation et de classement avant que le document soit dûment signé et archivé dans le système. De plus, il faut tenir compte des différents fuseaux horaires, de la quantité d’emails envoyés aux collaborateurs, sans compter qu’il leur faut trouver une imprimante, imprimer le document et le signer. Il est imprimé avec un logo noir et blanc, et ensuite il faut le réimprimer. Toutes ces étapes doivent être effectuées pour la signature de chaque document. Il s’agit là d’une des principales améliorations apportées depuis longtemps en termes de prestations RH, et elle a considérablement réduit les délais de signature, sachant que nous recrutons beaucoup. L’an dernier, nous avons recruté 1 500 collaborateurs.»
Les problèmes rencontrés
« Nous n’avons pas rencontré trop de problèmes importants, bien que l’Allemagne ait été l’un des derniers pays à bénéficier de l’implémentation, puisque les négociations avec les comités d’entreprise ont duré neuf mois. Il convient de ne pas sous-estimer l’importance de la gestion du changement, mais de bien prendre le temps d’expliquer aux responsables comment aller de l’avant. Cela a notamment été le cas des pays qui n’étaient pas familiarisés avec les fonctionnalités en libre-service. En Europe, ce mode de fonctionnement est plus répandu, mais d’autres pays ont besoin de plus d’assistance. Certains pays ont besoin d’exemplaires papier, pour des raisons de législation, par conséquent chaque pays dispose de processus spécifiques, et le système UKG a été précieux, du fait de son extrême flexibilité. »
La collaboration avec UKG
« La coopération avec l’équipe de UKG a bien fonctionné. Comme pour tout projet lié aux systèmes, il y a toujours des petits problèmes, mais le bon niveau de collaboration nous a permis de les résoudre. Et c’est vraiment appréciable. Je ne suis pas naïve au point de penser qu’il n’y a jamais de problèmes, mais tout vient de la façon dont on les aborde pour trouver des solutions. » Le plus grand défi a été l’intégration, puisque Pöyry dispose déjà d’une plateforme d’intégration qui agit comme interface entre UKG et SuccessFactors. Nous avons travaillé ensemble à une solution qui nous permettait d’implémenter le projet comme nous le souhaitions.»
Un dernier conseil ?
« Avoir la conviction que c’est possible. Les organisations doivent apprendre à “sauter le pas”, c’est l’expression que nous utilisons en interne. Avoir le courage de se jeter à l’eau et être convaincu de disposer de l’équipe et de la solution adaptées. Et nous avons démontré que c’était possible.»
